2020年地產(chǎn)工程8大趨勢,看不懂的人沒未來
2019-12-4 12:54:35
世上唯一不變的就是變化。眼下這個時代,變化總是來得更快更猛。
市場仿佛一夜間降溫,高杠桿高負(fù)債的增長模式行不通了,房企不得不尋求更穩(wěn)健的增長模式。
今年,在公開場合聽得最多的,就是“高質(zhì)量增長”、“修煉內(nèi)功”。房企內(nèi)部也隨著掀起一系列的變革,從組織架構(gòu)到管理模式再到用人傾向……
方向不對努力也白費(fèi)。地產(chǎn)工程如何適時而變,更新思路,跟上公司和行業(yè)的變革步伐?明源君總結(jié)了地產(chǎn)工程的8大趨勢變化,希望能幫大家認(rèn)清形勢,找準(zhǔn)賽道。
標(biāo)準(zhǔn)與制度加速形成
工程管理從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理
很多房企過去忙著跑馬圈地,規(guī)模持續(xù)增長,在管項目不斷增加,管理手段滯后于規(guī)模增長。
明源君今年走訪多家地產(chǎn)公司,幾乎所有的工程一把手都表示,工程管理不能再像過去那樣粗放了。大家都在忙著搭建或升級管理體系,從工程的事前事中事后三個階段入手,將對事物的管理和對人的管理結(jié)合起來,使各區(qū)域各項目的管理動作和實施標(biāo)準(zhǔn)保持一致,即使最終成果有一定偏差,但基本底線不會被突破。
1、動作標(biāo)準(zhǔn)化
技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理動作被固定成一本本手冊,在各項目落地。
例如越秀地產(chǎn)總部工程管理中心今年集中精力編制了4本項目管理手冊,3本為主冊將項目從拿地到交付全過程該做的工作,以圖文并茂的方式清晰指引。一線人員拿著它,就像拿著寶典一樣,可以按圖索驥完成開發(fā)報建、技術(shù)實施和項目管理相關(guān)工作。
另一本是輔助手冊,即《項目風(fēng)險管控手冊》,該手冊把涵蓋了項目開發(fā)過程中的各個里程碑節(jié)點(diǎn),每個里程碑節(jié)點(diǎn)有哪些風(fēng)險項,該如何化解,都總結(jié)歸納好,一線據(jù)此制定風(fēng)險解決方案。
2、評價數(shù)據(jù)化
比如檢查制度,不斷細(xì)化“項目自檢-區(qū)域抽檢-集團(tuán)抽檢-第三方飛檢”檢查評估制度。
以萬科為例,新版的季度評估質(zhì)量風(fēng)險檢查較此前新增了5個大項,總共形成7個大項,19個小項,727個檢查點(diǎn),合計267分。
防滲漏性能檢查標(biāo)準(zhǔn)(部分)
3、管理過程及結(jié)果可視化
粗放管理模式下,上層組織與一線之間始終處于信息不對稱狀態(tài)。集團(tuán)和區(qū)域?qū)椖康牧私猓ㄟ^項目匯報來獲悉。
精細(xì)化管理思路下,一線的每一道工序,每一批材料,每一個管控動作,都是可跟蹤可追溯的,上層組織可實時全面掌控項目情況。
比如材料入場到安裝完成,都有痕跡記錄。以門窗進(jìn)場時,每鏜都貼二維碼?,F(xiàn)場一掃,就能追溯門窗從工廠加工,到出廠驗收,到進(jìn)場,到安裝,到淋水實驗,到滲漏驗收的全過程,每一次實驗由誰做,什么時候做,實驗結(jié)果如何,全部能在系統(tǒng)查詢到。
這樣一來,管理的盲區(qū)就不斷縮小。
“大工程管理”成趨勢
管理范疇從施工階段
擴(kuò)大到項目全周期
工程建造是項目開發(fā)的主體階段,但實際中,工程管理常常被等同于施工現(xiàn)場管理,與前后環(huán)節(jié)切割開,導(dǎo)致工程管理非常被動。比如投資拿的地塊條件不好,工程也得硬著頭皮上;目標(biāo)成本定低了,現(xiàn)場變更不斷,工期被延誤,逼得項目部不斷趕工搶工。
每個地產(chǎn)項目的成品都是一個產(chǎn)品,產(chǎn)品的生產(chǎn)是一長串的流程,環(huán)環(huán)相扣。不顧頭,不顧尾,只顧中間,這樣的管理很難降本提質(zhì)提效。
而今,越來越多房企提倡“大工程管理”思路,將工程管理從“點(diǎn)”到“面”轉(zhuǎn)變,形成覆蓋開發(fā)全周期的管理體系。
1、管理前置到施工前
工程介入到拿地階段。比如世茂的地塊初勘詳勘不是由設(shè)計部門牽頭的,而是由工程部牽頭。工程人員提前對項目建設(shè)風(fēng)險進(jìn)行踏勘,排查地質(zhì)、市政設(shè)施設(shè)備等潛在風(fēng)險,論證施工可行性,調(diào)研當(dāng)?shù)亻_發(fā)工期等,幫助投資部拿對地,拿好地。
再如策劃階段,工程參與項目產(chǎn)品定位,投資模型、合約規(guī)劃評審等等,統(tǒng)籌全景計劃。
2、管理延伸到交付后
過去,項目移交物業(yè)之后,就沒地產(chǎn)什么事,跟工程更是沒啥關(guān)系。
全周期管理模式下,交付是工程關(guān)鍵的總結(jié)復(fù)盤期。
工程要將交付階段的驗收數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理總結(jié)。
有的房企還將交付后的項目維保納入工程職能中,要求工程部聯(lián)合物業(yè)對已交付項目做定期“體檢”。重點(diǎn)針對影響功能及安全的部分,及客戶反饋的問題檢查修復(fù)。
交付前的驗收數(shù)據(jù)、交付后的維護(hù)數(shù)據(jù),梳理形成產(chǎn)品缺陷手冊,指導(dǎo)往后項目的設(shè)計和施工,完成管理閉環(huán)。
增進(jìn)橫向協(xié)同
圍繞經(jīng)營目標(biāo)
統(tǒng)一各職能的配合節(jié)奏
地產(chǎn)工程管理的職能一般概括為“三管三控一協(xié)調(diào)”,即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、全面組織協(xié)調(diào)。事實上,工程并沒有多少話語權(quán),也難以發(fā)揮組織協(xié)調(diào)作用。
舉個例子,工程部每個月都會有施工計劃,但計劃經(jīng)常被擱置,其中一個主要原因是配套資源跟不上,比如要開工了,圖紙還沒確定;要安裝某個部品,該部品還沒進(jìn)場。
項目開發(fā)想要又快又好,只有工程線快,是不可能達(dá)成的。工程要發(fā)揮主觀能動性,以項目經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向,以項目開發(fā)流程為主線,協(xié)調(diào)各職能線充分交圈,才能有質(zhì)量的實現(xiàn)開發(fā)提效。
比如旭輝最新的建造2.0體系中,開工前各部門會有至少三輪的集體交圈,拿地前,工程、采購、運(yùn)營、成本、設(shè)計會拿出自己的建造模型、調(diào)研報告、或測算結(jié)果進(jìn)行建造方案論證;拿地之后,各職能線會集體再次進(jìn)行建造模型確認(rèn),以及項目策劃評審,確保在開工之前,方案做對、圖紙確認(rèn)、計劃明確,各職能線在經(jīng)營目標(biāo)和配合節(jié)奏上達(dá)成一致。
重構(gòu)組織,精總部強(qiáng)一線
從向下管理變?yōu)橄蛳沦x能
“精總部,強(qiáng)一線”是房企今年組織調(diào)整中最常見的一句話。
總部組織扁平化,人員精干,區(qū)域做強(qiáng)做大,自上而下形成了金字塔模型,頂層發(fā)光,底層堅實。
某百強(qiáng)房企就表示,正在醞釀啟動組織調(diào)整,將總部部分權(quán)力下放,總部職能編制進(jìn)行減員,通過進(jìn)行一次競聘上崗,把有一線作戰(zhàn)經(jīng)驗的人調(diào)到總部來。
伴隨著組織調(diào)整總部和一線的角色重新梳理,總部由過去的向下管控,轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛳沦x能——為一線賦能,為合作伙伴賦能。
比如碧桂園總裁莫斌今年在集團(tuán)管理會上提出“一切以項目為中心,總部和區(qū)域要建立被需要而不是制造需要的機(jī)制”,這段話背后,正是碧桂園總部賦能,一線承責(zé)的思路。
旭輝最新的組織架構(gòu)里,總部更多扮演教練及裁判員的角色,做好支撐和服務(wù),強(qiáng)化監(jiān)督和賦能,加強(qiáng)對下層組織的引領(lǐng)。
側(cè)重點(diǎn)放在工程文化的布道,將文化融入產(chǎn)品的打造;管理工具的創(chuàng)新和傳播,實現(xiàn)工程管理賦能;新技術(shù)新工藝的集成和推進(jìn),實現(xiàn)建造方式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變和發(fā)展。
區(qū)域城市公司定位為平臺管理層,對總部的要求和標(biāo)準(zhǔn)做轉(zhuǎn)化,對項目進(jìn)行監(jiān)督管理,對區(qū)域內(nèi)資源做協(xié)調(diào)。
城市公司則主要承擔(dān)具體項目的實施管理,將上一級的標(biāo)準(zhǔn)和要求落地。
跳出工程看工程
建立“客戶思維”,助力營銷賣房
每個部門都存在本位思維,就像工程管理者往往只管自己施工,只關(guān)注施工進(jìn)度質(zhì)量和安全。
很多工程人覺得,工程明明是項目開發(fā)周期中歷時最長,耗力最多的環(huán)節(jié),卻也常常是吃力不討好的環(huán)節(jié);質(zhì)量失控,工期延誤,成本超標(biāo),都可以歸結(jié)為工程管理失責(zé)。
一位地產(chǎn)工程人說,工程部門應(yīng)該懂得為自己“增值”。在完成基本工作職責(zé)(質(zhì)量安全進(jìn)度)的同時,讓項目變成一個更暢銷的產(chǎn)品。
明源君深以為然。工程實施是房子這個“產(chǎn)品”生產(chǎn)的過程,而不是目的。
工程管理要跳出工程看工程,不能把做出“合格”工程作為目標(biāo),而應(yīng)以客戶為中心,為項目營銷增值,最終幫公司賺取更多的真金白銀。
比如這兩年很多房企都很關(guān)注客戶敏感點(diǎn),要求工程與客關(guān)營銷等部門一道,梳理客戶敏感點(diǎn)清單,并在施工中規(guī)避客戶敏感問題,交付階段根據(jù)客戶敏感清單進(jìn)行風(fēng)險項排查、銷項。
再如組織工地開放、客戶預(yù)驗房,邀請客戶走進(jìn)工地,了解工程進(jìn)度技術(shù)和品質(zhì),塑造公司品牌形象,助力營銷更好的賣房。
比如綠城將工地開放做成一個固定的品牌活動。去年綠城管理全國工地開放日在50多個城市的工地同時展開,全方位的展示項目的施工進(jìn)展,以及工程品質(zhì)。開放內(nèi)容包括工程進(jìn)度、文明施工以及涉及工程質(zhì)量的42個節(jié)點(diǎn)。
碧桂園碧桂園去年中期業(yè)績發(fā)布會上提出要做“全天候工地開放”,當(dāng)樓盤工程進(jìn)度、技術(shù)條件等達(dá)到開放條件后,每月1天或半天需舉辦一次全天候工地開放。營銷部門甚至把“看過工地再買房”作為一個宣傳點(diǎn)。工程切切實實的為營銷賣房發(fā)揮了作用。
“大項目總”崛起
經(jīng)營型工程人才更有前途
從只管工程,到考慮項目對客戶的價值,到怎么幫營銷更好的賣房,不難發(fā)現(xiàn),工程管理者的思維和格局正在變化。
明源君曾提到,項目總有三個段位,分別是工程型項目總、運(yùn)營型項目總和經(jīng)營型項目總(前往公眾號對話框回復(fù)“項目總”即可查看)。過去,很多房企的項目總都是工程型項目總,而現(xiàn)階段業(yè)內(nèi)熱議的“大項目總”,基本屬于后兩者。
除了項目部工程人員外,大項目總還同時擁有對其他職能線的考核權(quán)。
比如經(jīng)營型項目總所在的項目公司設(shè)有工程、營銷、報建部、設(shè)計部、成本等編制,這些崗位直接向項目總負(fù)責(zé)。有的項目總還有拿地指標(biāo),要參與前期拓地報告、投資測算等。項目總不僅要抓項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制,還要背銷售回款、項目利潤等經(jīng)營指標(biāo),達(dá)成上級組織給項目公司定的KPI。
經(jīng)營型項目總對項目的盈利情況負(fù)責(zé),相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板,要自負(fù)盈虧。就像某房企老板要求的,項目總一定要認(rèn)真研究所轄項目,對項目每天的利息、費(fèi)用、效益等了然于胸;懂得提前推進(jìn)一天工作所增加的費(fèi)用與產(chǎn)生的效益的對比。在守法的前提下,力求效益最大化。
這促使他在做決策時候,一定是通盤考慮,以項目最終的利益為目標(biāo)。依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解的開發(fā)計劃,是工程管控的依據(jù)。比如施工進(jìn)度安排要有利于項目現(xiàn)金流控制,尤其要確保與現(xiàn)金流密切相關(guān)的幾個節(jié)點(diǎn)(正負(fù)零、示范區(qū)、主體結(jié)頂)按時交貨,想法設(shè)法實現(xiàn)現(xiàn)金流回正。
比如加快開盤前的過程節(jié)奏,盡早達(dá)到預(yù)售條件。如資源優(yōu)先向首開區(qū)傾斜,而后開區(qū)則適當(dāng)放緩施工進(jìn)度,爭取早日開盤;合理布置工程現(xiàn)場的總平規(guī)劃,保證現(xiàn)場交通和運(yùn)力及材料供給,為加快施工進(jìn)度進(jìn)而實現(xiàn)盡早開盤創(chuàng)造條件。
地產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)之下,一大批的巨型房企不斷涌現(xiàn)。為了提升組織靈敏度和決策效率,去年以來已經(jīng)有很多房企實施組織調(diào)整,將總部權(quán)力下放,大項目總也成為趨勢。未來,工程人想要成為搶手的項目總,一定要培養(yǎng)全局思維,老板思維,成為一個能讓項目賺更多錢的項目總。
標(biāo)準(zhǔn)建造體系成型
全穿插施工成為項目提效提質(zhì)的標(biāo)配
網(wǎng)絡(luò)時代無秘密。
頭部房企碧桂園萬科等的建造模式傳出后,房企意識到,技術(shù)提效是實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)的必然路徑。
前些年忙著擴(kuò)張,很多房企內(nèi)部沒有建立起標(biāo)準(zhǔn)的建造體系。標(biāo)準(zhǔn)化提速的第一步,就是建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),形成一套標(biāo)準(zhǔn)化建造體系。全穿插施工幾乎成為所有提倡“提速提質(zhì)”的項目的標(biāo)配。
很多人知道ssgf的秘訣之一是豎向穿插。這也是較早被房企運(yùn)用的穿插技術(shù),在主樓體上,一邊進(jìn)行上部結(jié)構(gòu)建造,一邊進(jìn)行底層屋內(nèi)裝修;在主樓體外,一邊做上部建造,一邊做外墻保溫。不同班組在不同樓層內(nèi),連續(xù)有節(jié)奏地施工,并使相鄰的兩個專業(yè)隊最大限度的搭接施工。
比起豎向穿插外,橫向穿插可能普及度沒那么高,但它已成為標(biāo)桿房企標(biāo)準(zhǔn)建造體系中的核心部分,與豎向穿插結(jié)合,形成全穿插施工模式。
例如碧桂園ssgf建造體系,萬科最新的5+2建造體系、融創(chuàng)的穿插提效體系、龍湖的新建造體系、旭輝的建造2.0體系,都包含了全穿插施工模式。
傳統(tǒng)施工流程,是先建施工現(xiàn)場臨時道路以及園林綠化,到后期再重新進(jìn)行正式的鋪裝施工。水平穿插施工模式,則是通過項目施工前期的策劃及工作前置,將地庫、市政管網(wǎng)、小區(qū)道路、園林景觀與土建工程同步施工。
市政、管網(wǎng)、園林與土建同步施工
明源君此前曾詳細(xì)分享過各大房企的建造體系(前往公眾號對話框回復(fù)“建造體系”即可查看),有興趣的地產(chǎn)人可以全面了解下。
回歸技術(shù)初心
技術(shù)型人才的上升通道更通暢
這幾年成本控制,工期提速,很多項目出現(xiàn)質(zhì)量失控,各地頻發(fā)維權(quán)事件。
此前很多一段時間,房企工程管理呈現(xiàn)“輕技術(shù)重管理”特點(diǎn),一線工程管理人員技術(shù)方面相對薄弱,有些人工地巡了一圈卻發(fā)現(xiàn)不了問題。
當(dāng)前背景下,越來越多房企提出回歸技術(shù),除了重視建造體系搭建外,對技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)型人才都表現(xiàn)出更多關(guān)注。
最近一位獵頭和明源君交流,其表示,現(xiàn)在給房企推薦基層工程人才,會優(yōu)先推薦有兩三年施工方經(jīng)驗的人。而有的房企招聘基層工程崗,也會傾向于有施工單位工作背景的人,這類人有一定技術(shù)基礎(chǔ),不容易被帶偏,而且服務(wù)意識強(qiáng),跟乙方溝通合作更融洽。
一些房企,例如東原,為了推動技術(shù)快速落地,還在區(qū)域?qū)用嬖O(shè)置了技術(shù)總工,來承接集團(tuán)與項目之間的技術(shù)管理;對于技術(shù)型人才也很友好,比如項目部的工程經(jīng)理,由擁有技術(shù)負(fù)責(zé)人工作經(jīng)歷的人擔(dān)任,而技術(shù)負(fù)責(zé)人既可以選擇找技術(shù)通道,也可以選擇走管理通道,發(fā)展路徑非常清晰。
小結(jié)
事物變化總是牽一發(fā)動全身。隨著市場進(jìn)入新常態(tài),房企內(nèi)部必然面臨一輪大調(diào)整。有人說,2019年是地產(chǎn)工程最難的一年,也是從此往后最好的一年。有挑戰(zhàn),當(dāng)然也有機(jī)遇。摸清未來走勢,順勢而為,方能更好的生存發(fā)展。